Das Geheimnis einer erfolgreichen Unternehmens-Sanierung Exklusiv-Interview mit Christoph Erath (BDO Corporate Finance)

Sanierungen gelten als Königsdisziplin im Management – sie entscheiden über Fortbestand oder Insolvenz, über Arbeitsplätze und Kapital. Wir haben Mag. Christoph Erath, einen renommierten Unternehmens-Sanierer Vorarlbergs, zum Interview getroffen, um mehr zu den Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmens-Sanierung zu erfahren.

(1) Herr Erath, woran erkennt man Ihrer Erfahrung nach frühzeitig, dass ein Unternehmen nicht nur ein temporäres Problem hat, sondern tatsächlich sanierungsbedürftig ist? Welche Kennzahlen oder Signale sind für Sie entscheidend?

Christoph Erath: „Aus meiner Sicht gibt es offensichtliche und weniger offensichtliche Signale. Klar erkennbare Signale sind beispielsweise, wenn die Auslastung des Kontokorrentkreditrahmens stetig steigt, wenn die Umsätze zurückgehen, Kundenreklamationen zunehmen, oder/ und wichtige Kunden zu Mitbewerbern wechseln. Etwas weniger offensichtliche Zeichen sind beispielsweise, wenn  Mitarbeiter mit Firmenknowhow das Unternehmen verlassen, oder Innovationen nicht mehr den Stellenwert am Markt haben usw.“

(2) Welche Faktoren sind aus Ihrer Erfahrung die größten Hebel für eine erfolgreiche Sanierung – und welche werden von Geschäftsführern am häufigsten unterschätzt?

Christoph Erath: „Neben der Sicherung der Liquidität, die ja immer auf einer positiven Fortführungsprognose beruht und damit die zukünftige Überlebensfähigkeit attestiert, ist die Rückkehr in eine nachhaltig positive Ertragslage, basierend auf wirtschaftlich ausgerichteten Marktleistungen mit einer starken Marktposition, ein zentraler Faktor. Das wird von Geschäftsführern und Gesellschaftern meines Erachtens zu viel dem Zufall überlassen. Unterschätzt wird auch der sukzessive Aufbau von Komplexität im Unternehmen über beispielsweise ein immer breiteres Sortiment mit all den Folgekosten und Kapitalbindungen. Ich habe selten eine Sanierung erlebt, in der nicht eine Produktbereinigung und damit Komplexitätsreduktion vollzogen werden musste. Auch habe ich immer wieder den Eindruck, dass zu schnell der Sanierungskurs aufgegeben wird, auch wenn die mittelfristige Absicherung über die Etablierung konkurrenzfähiger Geschäftseinheiten noch nicht vollzogen ist. Ebenso wichtig und oftmals unterschätzt ist die Sicherung von etablierten Führungskräften, die für den Transformationskurs unbedingt benötigt werden und auch das Knowhow für die zukünftige Ausrichtung haben oder dazu befähigt werden können. “

(3) Wie gelingt es, in einer Krisensituation Gläubiger, Banken, Mitarbeiter und Eigentümer auf einen gemeinsamen Kurs zu bringen – und was sind hier Ihre wichtigsten Taktiken?

Christoph Erath: „In erster Linie geht es um eine offene und ehrliche Einschätzung der IST-Situation, die allen in gleichem Maße zugänglich sein sollte. Synchron dazu stellt sich die Frage, ob dem Management die Aufgabe zuzutrauen ist, das Unternehmen wieder aus der Krisenlage zu führen. Gleichzeitig ist aber auch eine realisierbare Perspektive für das Unternehmen zu entwerfen, die für alle Parteien nachvollziehbar und plausibel ist. Taktisch ist es wertvoll, wenn alle genannten Parteien einen Beitrag zur Behebung der Krise in Form von Zuschüssen oder Nachlässen leisten können. Ebenso müssen in der Krise die Gesellschafter einen entschlossenen Eindruck hinterlassen und das Management entsprechend instruieren. Den Mitarbeitern ist ebenso unverblümt über die Krisensituation zu berichten und gleichzeitig Handlungsperspektiven aufzuzeigen, damit der Wille zur Transformation aktiviert werden kann. Sie müssen wissen, es gibt noch eine Chance es aus eigener oder gemeinsamer Kraft zu schaffen, um dem Unternehmen eine neue Perspektive zu geben.“

(4) Welche persönlichen Eigenschaften und Entscheidungen des Managements sind während einer Sanierung unverzichtbar, um Vertrauen und Handlungsfähigkeit zu sichern?

Christoph Erath: „Zuallererst gilt es bei sich selbst die Krisenfestigkeit oder Resilienz zu hinterfragen und herzustellen, denn wenn alle die Köpfe hängen lassen, muss das Management sie wieder aufrichten und Perspektiven erkennen, den Weg dahin skizzieren und Stakeholder dafür gewinnen können. Für mich sind das Mindset und das Fingerspitzengefühl für die Sache entscheidend. Es geht darum, Perspektiven für das Unternehmen aber auch für handelnde Mitarbeiter zu erkennen und die intrinsische Motivation für das Engagement in der Krise wecken zu können, damit man ein Kernteam für das Vorhaben gewinnen kann. Diese Entschlossenheit ist dann auch ansteckend und wirkt positiv auf Gesellschafter, Banken, Lieferanten und Kunden. Wenn alle den Sinn dahinter erkennen können, ist die Toleranz auch für schmerzhafte Entscheidungen deutlich größer, weshalb der ehrlichen, sachlichen Kommunikation auch ein großer Stellenwert zukommt. Wesentlich für das Management ist aus meiner Sicht, dass man die Sache unaufgeregt und möglichst wertschaffend durchführt – da gibt es große Unterschiede in der Wirkung (auch wieder mit dem richtigen Mindset).“

(5) Wie stellt man sicher, dass ein saniertes Unternehmen nicht in alte Muster zurückfällt, sondern langfristig stabil bleibt und wieder wächst?

Christoph Erath: „Danke für die Frage, ist aus meiner Sicht sehr zentral. Ich verwende hier den Begriff der Verankerung. Alles Neue muss verankert werden, um nicht wieder eine Rückkehr zu alten Mustern zu ermöglichen. Verankern beginnt im Kopf der Mitarbeiter über das Erkennen vom Sinn der Sache, den Zusammenhängen und der Möglichkeit mitdenken zu können. Weiters ist die Verankerung in den Prozessen und der IT vorzunehmen, damit Ausführungen in der alten Form quasi nicht mehr möglich sind. Ideal ist es natürlich, wenn in kurzer Zeit schon kleine Erfolge ersichtlich sind, damit man Bestätigung in seinem Tun findet.“

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für unser Interview genommen haben.